一、背景描述

1.A公司基本情况

为统筹H湖生态保护与合理利用工作，2010年H市政府成立A公司。A公司属于地方政府投融资类国有企业，公司注册资本160亿元。主营业务是为H湖片区生态保护与合理利用进行融资、建设与运营管理。公司涉及生态保护、文旅景区投资、生态农业及渔业、园林绿化、旅游观光、酒店管理等行业。主要商业模式为投资营运收益模式。公司内设综合部、财务部、工程建设部、融资部等9个部门，以及文旅发展公司等9个全资子公司，现有员工310人。

2.公司内控管理重建前存在的主要问题

由于公司成立时间短，员工年龄结构、专业结构配置不合理，加上内控制度不健全或不太适合公司实际状况；有的制度没有得到有效执行，一些制度与规定流于形式，不能有效发挥作用。主要存在以下问题与不足：

（1）个别子公司固定资产投资决策程序缺乏严谨的可行性论证，在投产后发现运营成本过大等问题。

（2）工程造价管控存在问题。自2010年以来，A公司对H湖保护与合理利用工程建设投资30多亿元。由于工程量大、专业人员不足、经验不足，监理人员、跟踪审计单位工作责任心不强等原因，导致工程结算出现计价错误等问题。

（3）资金使用计划性不强，无法有效地预测公司及项目资金使用计划，导致公司融资得到的资金闲置，增加公司财务费用支出。

（4）在工程项目档案管理上存在问题。具体表现如下：存在重要文件缺失（有的政府批准文件没有原件），项目档案不完整；无专人负责档案保存与收集，不少档案散失在经办人手里；工作人员离职、离岗没有档案交接手续；工程档案无台账、无清册；档案外借无手续、无审批。

（5）使用流转土地方面存在的问题。对于流转土地，没有专门管理部门，存在个别流转土地没有使用或不实用等问题，也有个别土地存在已经被征用还在支付租金等问题，造成国有资产损失与浪费。

（6）合同管理存在问题。一些合同没有签订日期，多数合同没有法定代表人或授权代理人签字，合同协议管理档案规范化存在不足。

二、重建内控管理制度及其应用的过程

1.重构后内部控制管理体系变化

针对内部控制存在的问题，A公司于2016年6月全面重建内部控制管理体系。新的内控管理体系做到全员参与，并融入重要经济活动全过程、各环节。

内部控制制度重建前情况。内控文件内容仅包含一个内控小组文件组织机构，其中财务管理制度、资金支付流程管理规定、下属公司财务管理制度、内审制度等有限地与内控管理制度相关，不成体系。

内部控制制度重建后情况。对原有内控相关制度进行全面梳理，建立健全相关制度68项，从工程招标、工程造价、物资采购、服务外包、财务管理、对内外借款、对外担保、资金支付流程、资金计划管理、资产处置、融资业务决策及成本管理、对下属子公司管控、工程项目决策及建设程序、项目风险控制、“三重一大”决策、人力资源管控、安全生产、突发事件应急处理、印章管理、合同管理、档案管理等方面，将公司各项业务进行了内控制度建设全面覆盖，有效地提升了公司内部管理水平。

2.牵头部门

公司设立“风险管控部”作为内部控制工作的牵头部门。职责为：制度和流程制定、修改并组织落实；体系运行中问题的解决和协调；制度修订与完善；风险信息资料收集、统计和分析；确定各职能部门或业务部门执行内部控制的权利和义务；合同审核与法务把关；内部日常审计及领导人专项审计；负责协助人力资源部门、财务部门一起进行绩效考核。

3.重建内部控制管理体系条件

重建有效的内部控制管理体系需要获得公司董事长高度支持，董事长对内部控制的重视程度，直接关系公司内控体制建设与实施的成败。

重建有效的内部控制管理体系不需要投入太大成本，这是一个管理变革，但后期如果要加大信息化管控时，就必须相应地配置ERP软件，这样会增加一定的资金投入。

4.重建内部控制管理体系具体步骤

（1）成立内部控制管理体系实施小组，由董事长担任组长，总经理为常务副组长，其他副总经理为副组长，各部门负责人担任组员，风险管控部部长作为办公室主任，处理公司内部控制管理的日常工作。

（2）根据公司战略目标及日常营运涉及业务，对公司内部与外部风险进行风险识别，通过风险分析与评价，找出企业在内部控制方面可能存在的问题与不足。